农垦情况2008年第10期

编者按：做强做大农垦经济是确立和巩固新时期农垦地位，发挥农垦在国家发展战略中应有作用的必然选择，是实现农垦再创辉煌的必由之路。近日，我局派出调研组到上海和江苏农垦，就如何进一步解放思想，拓展农垦改革的领域和深度，实现农垦经济又好又快发展进行了调研，现将有关情况和建议简报如下，望各垦区学习上海和江苏垦区先进的管理经验，结合自身实际，创造性地开展经营管理工作。

如何做强做大农垦经济

——上海和江苏农垦改革发展情况调查与思考

一、战略规划是做强做大的首要前提

上海和江苏农垦选择的是企业化发展道路，做强做大农垦经济从一定程度上说就是发展壮大企业实力。农垦作为处于一般竞争行业的国有企业，要在竞争中求生存、谋发展，绝不能走一步看一步，摸着石头过河，必须要有全局性的打算，要有科学系统的战略规划指引发展道路。

（一）以战略规划明确改革发展方向。战略规划是企业为实现长远的发展目标，依据所处的经营环境和自身资源条件所制订的一系列策略计划，其实质是一种方向和目标选择。制定战略规划就是要回答农垦到底要“做什么”、“不做什么”和“怎么做”等关键性问题，明确改革发展方向。上海和江苏农垦对战略规划高度重视，都在深入调研分析、广泛研讨咨询、充分酝酿把关的基础上，提出了适合自身实际的发展战略和实施规划。上海农垦的战略是要打造国内一流、国际有影响力的食品集团；江苏农垦的战略是围绕壮大国有经济实力，推进“二次创业”。

（二）以战略愿景统一思想凝聚人心。战略愿景是关于企业未来发展的蓝图，详细地反映了企业的产品定位、技术关注、顾客重点、核心能力等具体细节。描绘未来，可以起到振奋人心、增强责任感和使命感的作用，从而提高职工对企业的认同感，使各项经营和改革措施实施的更加顺畅。上海农垦在光明食品集团组建以后，就围绕战略愿景广泛开展了大讨论，以此统一职工对企业未来的认识，明确研发、生产和营销的重点。江苏农垦通过动员、宣讲、现场会等形式，使“二次创业”的思想深入人心，营造了争先发展的氛围。

（三）以战略思路明确发展具体措施。战略规划的灵魂是战略思路，没有好的思路和措施，再好的战略也只能是“空中楼阁”或者是“流水账”。在清晰的战略思路指引下，战略展望就可以转化为特定的业绩标准，集团内部企业和职工的局部、具体和短期行为，可以转变为全局、系统和长期的战略举措。上海农垦以整合和融合作为战略实施的突破口，并专门成立了战略和投资委员会，负责对每年战略规划实施情况进行评估。江苏农垦以整合资源、发展重点项目为战略举措，扎实推进二次创业发展。

二、产业整合是做强做大的重要基础

现代市场的竞争已经由单一企业之间的竞争，转变为产业链、产业集群之间的竞争。通过产业整合，减少产业链和产业集群内部企业之间的磨擦、降低交易成本、发挥协同效应，是在激烈的市场竞争中发展壮大的前提。

（一）坚定不移地聚焦主业，实现专业化经营模式。由于企业的内部资源是有限的，分散化经营绝不可能做强做大，唯有以主业整合资源，以专业化公司参与市场竞争，才能立于不败之地。农垦作为主要从事农业的国有企业，应坚持以战略胸怀和眼光看清经济发展方向，责无旁贷地完成新时期国家赋予的使命，立足土地资源优势，坚定不移地以农业为主业，努力做强做大，真正在开放的市场经济中，成为维系国家经济安全的重要力量。上海农垦以保障城市供应为使命，坚持以食品产业为主业，在项目投资、人才配置、资金投向等方面都向主业重点倾斜，把资源配置到最需要的地方。与主业无关的项目一律不上，与主业相关的企业坚决整合。通过行政加市场的手段，即国资划拨和内部企业股权出让等方式，逐步把原隶属不同子公司和集团旗下的相同产业企业，以归并同类项的形式，整合成专业化子公司。江苏农垦以建设现代农业为主线，以大华种业、苏垦麦芽和苏垦米业等大型农业产业化龙头企业为带动，整合原隶属不同农场的种植基地、加工企业和营销网络，形成产业化专业公司。

（二）毫不动摇地剥离辅业，以退为进谋取大发展。要做强做大核心业务，首先要学会放弃，放弃一些没有竞争优势、没有资源投入的业务是做强做大核心业务的前提和基础。放弃是一个很艰难的过程，但学会放弃和做强做大同等重要，不坚决退出辅业就不可能集中资源做强做大主业。农垦在长期的发展过程中，建立了许多“大而全”、“小而散”的工商企业，一度成为农垦系统亏损的根源，经过近几年以产权制度改革为重点的多种形式的改革，实现了与主业剥离。在做强主业的战略下，目前需要巨大的勇气和决心，进一步剥离一些效益较好，但与主业无关的企业。上海农垦在保护职工利益的原则下，坚决以产权市场挂牌出让的方式，把国有资产从服装、不锈钢等非主业企业退出，其中不乏年利润上千万的好企业。江苏农垦原有352家各类企业，与主业关联不大的全部采取“一刀切”，90%以上实现民营化。

（三）加快整合产业链，扎实推进产业升级。提高经营效益是推动产业整合的核心内涵，而整合产业链、推动产业升级、增加产业附加值是提高经营效益的关键。产业链的延伸和整合，为连续性、标准化、集成化、专业化大生产提供可能，可以实现产业结构由低利润区向高利润区扩展，由粗放型向集约型转变，从而优化产业系统，发挥增量效益。此外，产业链的传导效应和利益约束作用，可以迅速把源于消费者的需要，直接转化为产品的生产动力，提高企业的市场响应能力和竞争力。上海农垦在主导产业上，以资本为纽带，全面推动研发、生产、加工、营销等产业环节的延伸。如上海鲜花港通过引入观光休闲的概念，推动传统农业向第三产业延伸，实现“种花—卖花—卖票”的产业提升，一年仅门票利润就有1500万。东方先导糖业公司以营销网络为基础，采取收购糖厂，培育种植基地的方式，实现资源掌控和利润延伸。江苏农垦在米业、种业、麦芽等产业上，通过农场注资龙头企业的形式，实现种植环节和加工环节的整合。

（四）深入探寻产业规律，加快形成核心竞争力。做强做大农业产业不可能完全照抄照搬工业企业的某种模式，必须在深刻把握产业发展基本规律基础之上，探寻最适合的运营模式。只有把握农业产业的发展规律，培育企业自身的核心能力，才能构建持久的竞争优势，迅速成长壮大，紧跟直至引领整个产业发展。上海农垦以品牌、科技和网络三位一体作为创新商业模式的重点。爱森肉食品公司，创造出育种+养殖+销售一体化经营模式，开发高端市场，引领了上海冷鲜肉市场发展。石库门酒业公司，以技术创新为核心竞争力，牢牢占据黄酒的高端市场，在整个黄酒行业中以6%的市场份额，赢取了50% 的行业利润。江苏农垦麦芽公司，通过以基地农场占据全国优质大麦生产核心区，以稀缺资源新建居国内麦芽行业前三强的加工企业，以基地带动龙头的产业创新运营模式，实现了企业的跨越式发展。

三、资本运作是做强做大的主要方式

资本运作是企业利用市场法则，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。通过资本运作，可以促进资金、技术和管理要素的有序流动和优化组合，以有限的资源杠杆去撬动更多的资源，实现更大的发展目标。从全球来看，成功的企业必将经历从传统产品经营到资本经营的历史性跨越，世界500强企业无一不是通过上市融资、购并重组，才取得今天的发展规模的。从一定意义上讲，资本运作已经成为企业做强做大的必然选择。

（一）搭建融资平台，实现市场化社会化融资。国家作为农垦企业的出资人，在农垦企业的发展中基本不再注入新的资本，要快速扩充规模，必须主动投身资本市场，利用现代金融工具，努力实现资本扩张，达到资本运作和产品运作齐头并进。特别是主导产业的龙头企业和发展潜力大的中小企业，可以通过逐步出让国有股权，组建股份制公司，再通过包装上市的形式，向社会公开募集资金，以社会资本扩充壮大企业实力。上海农垦在发展中拓展视野，创新融资策略和方式，在募集外部资本的同时，实现国有资产保值增值。农工商房地产集团有序推进资产证券化，引进战略投资者，完成私募资金5.6亿元，并计划实现从定向募集到向社会公开募集。都市股份通过换股，吸收合并海通证券并整体上市，虽然由控股变为参股，但实现了国有资产数十倍增值。部分经营活力强、具有成长性的中小企业，也正在积极培育，计划到创业板上市融资。江苏农垦正大天晴制药公司，发挥自身研发和技术优势，通过整合垦区内部中小型药厂，迈过上市门槛，即将在深交所上市融资，并以此扩大产能和市场份额。

（二）整合外部资源，实现外延式跨越式发展。实践证明，在企业的发展过程中，如果仅仅依靠自身积累，以“滚雪球”的方式扩大再生产，将难以实现持续性、跳跃式的发展。做强做大绝不可以局限于农垦内部，只有面向外部要素市场，通过兼并、收购等手段，把资源配置向外部延伸，才能增加持久的竞争优势。通过整体并购同类或产业上下游的企业，可以调整企业的资产结构，迅速扩大生产规模和市场份额，比新上同类项目投资省、见效快，是实施低成本扩张的有效手段。在市场经济条件下，没有任何资源不可以整合，只有价格合不合适。上海农垦近年来的发展壮大，无一不是与整合外部资源有着密切的联系。海博股份通过购买北京、天津、南京、南宁等城市的出租车企业，并复制海博出租的成功运营模式，迅速挤占当地市场，实现大规模扩张。农房集团以整体并购小型房地产企业的形式，整合外部土地资源，解决了征地难的问题。东方先导糖业公司以股权收购的方式，逐步控股广西上上糖厂，经过技术改造，单体规模已达到全球第三。爱森肉食品公司在生产规模受限的情况下，以资金和核心技术整合了外部17个民营万头猪场，实现了资源的有效掌控。

（三）推动垦区联合，实现跨区域跨行业发展。企业发展到一定阶段，在产品、市场、技术、资金等众多方面，都超出了自身的承载极限，要进一步发展壮大，就必须与其它经营主体合作。从目前情况看，农垦企业在实施外部联合方面，普遍缺乏合作共赢意识，主动性和积极性不强。面向市场和未来，抛开外部联合，农垦要实现大发展、快发展是不可想象的。在粮食、糖业、棉花、种业、橡胶、畜牧等几大农垦优势产业上，不同垦区之间具有优势互补、合作共赢的广泛基础。只有更多地引导和支持垦区间通过多种途径和方式，实现资源共享和优势互补，才能更大范围、更高层次地发展农垦经济。如上海农垦在广西上思县的糖厂，及周边广西农垦的糖厂，在兴办纸浆及酒精加工企业时，都满足不了规模经济的要求，如强强联合，即可实现低成本高效率运营，实现共赢。上海和江苏农垦均规划做强做大生猪产业，上海农垦具备的是技术和市场优势，江苏农垦具备的是生产和土地优势。目前双方已达成初步合作意向，以50：50的股权结构，共同投资构建生猪育种、饲养、加工、销售一体化的产业链。

四、改革创新是做强做大的根本动力

改革创新，一定程度上说上是一个否定、颠覆的过程，没有现成的成例可援，没有现成的模式可以套用。但不敢迈步，不能突破，就不可能有新的发展；怕这怕那、畏首畏尾，只能裹足不前；墨守成规、坐而论道永远不可能做强做大农垦经济。

（一）以集约经营为导向，创新农业经营方式。在当前城市化、市场化、国际化快速发展的背景下，大农场套小农场的统分结合的双层经营体制暴露出明显的局限性，分散化的经营模式无法实现与市场的有效对接。农垦要在建设现代农业中走在前列，必须承担探索现代农业经营方式的使命。在农村加快推行土地规模经营试点的情况下，农垦更应该不断创新农业经营机制，加快转变增长方式。随着科学技术的发展，在机械化、标准化作业的条件下，现代农业的大规模工厂化生产模式在技术层面的障碍已经破除。上海农垦在农业生产上，全部采取工厂化运作的模式，依靠少量的管理和技术人员，实现大规模种植。江苏农垦新洋农场也以股份制公司的形式经营农业，200名技术、管理和生产人员，从事5万亩耕地的种植、管理和收获绰绰有余。在推进规模化生产中，唯一需要解决的是富余人员的出路问题。但只要认清方向，随着城市化进程加快，人的问题必将逐步解决。

（二）以权责均衡为导向，创新企业内控模式。农垦在向大企业、大集团转变的过程中，内部管控的行政手段也要逐步弱化，要重新架构以资产为纽带的管控体系，既要不断激发基层的活力与创造力，也要不断增强集团的整体控制力。内部管理到不到位，有不有效，关键要看能不能释放经营活力、能不能增强发展动力、能不能强化内部约束。上海农垦按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，合理确定集团、母子公司之间的职能定位。对子公司的管理模式为“战略+财务”管控，重点强化出资人意识，控制战略、资源、财务、人才和风险等五个方面，主要手段是委派产权代表和财务总监。江苏农垦开展“管理创新年”活动，重点完善投资决策制度，推进集团内部资金统一管理和物资统一采购，向管理要效益要竞争力。

（三）以效益优先为导向，创新人才管理机制。人才资源是企业发展的第一资源，特别是高级经营管理人才、专业技术人才和高技能的技工，是最核心的人力资本。上海农垦发展壮大的重要条件，就是有着若干个经过市场洗礼的优秀团队和先进的用人机制。用总裁曹树民的话说，其80%的精力都是在选人，20%的精力在为人才服务。人才就像是鸡蛋，考核的标准就是价值创造，只要通过合理的机制，给予其一定的温度，自然而然的就可以蛋生鸡、鸡生蛋，使整个企业不断地循环壮大。上海农垦把人力资源管理理念是从“待遇留人”，提高到“感情留人、事业留人”，最终提升到“环境留人、观念留人、伙伴留人”，通过不断树立新的价值观和管理观念，创立出具有开创性、凝聚力、竞争力的战略性人力资源管理体系。江苏农垦也积极创新人力资源管理模式，改革优化考核体系，探索完善各种要素参与分配的激励机制，形成管理层和技术层的长期动力。

（四）以彻底分开为导向，加快分离社会职能。企业办社会职能不合理地占用了企业正常的资金和人力、物力资源，增加了生产经营成本，分散了经营管理者的精力，影响了企业的生产经营效率和效益。分离企业办社会职能是农垦企业真正走向市场、参与竞争、做强做大的内在要求和必要条件。从目前情况看，农垦分离社会职能的主动权在地方政府，同时由于政府行政改革不到位、职能履行不到位，即使社会职能分离以后，也还将面临着这样或那样的问题。但如果坚定不移地选择走企业化发展道路，必须彻底分离社会职能，摇摆不定、左右骑墙，只能坐失良机、贻误事业。上海农垦的社会职能已通过建镇和移交两种方式，实现完全彻底地剥离，为集中精力发展经济创作条件。江苏农垦在学校、公安机关完全移交地方管理后，正全面推进社区职能内部分开，为将来彻底移交打下基础。

五、关注民生是做强做大的基本保障

以人为本，统筹经济、社会协调发展，是科学发展观的重要内容，也是为做强做大农垦经济创造良好环境的内在要求。关注民生、不断改善民生，就能凝聚人心、汇集民智，更好地推动农垦事业健康可持续发展。

（一）加快推进小城镇建设，树立农垦新形象。小城镇是商品、人口、资金的聚集地，是转移剩余劳动力，增加职工收入的支撑平台，是建设农垦小康社会和社会主义新农村的重要载体。实践表明，小城镇具有聚合辐射功能，能够在一定范围内将各种生产要素聚集起来，明显带动了垦区工业化上档次，市场化上规模，促进经济结构的优化升级。可以说小城镇建设的规模和层次，直接体现着农垦经济社会发展的整体状况和职工收入的总体水平，是对外展示农垦形象的重要窗口。江苏农垦在“二次创业”过程中，按照健全完善功能布局，重视保护生态环境，加强社区综合整治，改善人居环境的总体规划，加快推进居民点撤并和小城镇建设，树立了农垦经济社会协调发展的优良形象。

（二）适度发展民营经济，促进区域经济繁荣。民营经济是区域经济发展的重要“增长极”，可以增加税收、解决就业、集聚人气、促进繁荣。农垦自身的区域性特点，决定了存在发展民营经济的空间和条件。对于农垦企业来说，发展民营经济的主要目的在于缓解就业压力，增加职工收入和促进产业升级，发挥“助推剂”和“减震器”的作用。做强做大农垦企业的核心在于壮大国有经济，民营经济只能作为有益的补充，不能无限制地扶持民营企业发展。因此，农垦的招商引资必须过渡到“招商选资”，选择发展目标与农垦经济战略目标相适应的项目。上海农垦地处城市，就业不存在问题，民营经济只是以参股的形式，辅助国有经济的发展。江苏农垦也逐渐认识到，无限制招商引资不符合垦区的长远发展目标，应当进行适度调整。

（三）不断增加职工收入，共享改革发展成果。增加职工收入是关注民生的核心要素，是让广大职工充分享受农垦经济发展成果的最重要途径。职工收入必须要随着企业发展而逐步提高，并确定管理者与职工收入的合理比例，从而把职工的事业心、责任感和创造欲都充分调动起来，真正投身到农垦改革发展之中。上海农垦在发展战略中，不仅提出经济奋斗目标，也鲜明提出了职工收入增长目标，坚持建立职工利益和企业效益联动机制，并把职工增收列入经营者绩效考核范畴，实现企业和员工的共同和谐发展。集团内部各级企业普遍签订了集体合同，突出保障和维护职工的各项合法收益。江苏农垦也提出逐步提高职工收入的具体措施，要求所属企业必须根据自身经营状况和经济承受能力，在省属企业年度工资指导线内，制定职工工资调整方案。

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送：部领导、有关部委和新闻单位，各省、自治区、直辖市人民政府，农业部有关司局

发：各省、自治区、直辖市农垦（农业、农林）局（总局、总公司）

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